- 본문 소개
-
Q 제가 알기로는 30년 이상 글로벌 기업에서 마케팅, 필드 영업뿐만 아니라 영업 관리를 담당하면서 파이프라인뿐만 아니라 여러 경영 혁신 방법론을 경험하신 걸로 아는데, 파이프라인은 어떻게 태동했고, 어떠한 역할을 했는지 설명 부탁합니다.
A저의 첫 번째 파이프라인 경험은 1980년대 제조사에 근무할 때였습니다. 그때는 미국 회사들이 일본 제조사들에게서 배울 때였죠. 특히 도요타 방식입니다. 대부분의 미국 제조사처럼, 제가 근무한 이스트만 코닥은 제품의 재고를 쌓아 두고 비즈니스를 했습니다. 제조 생산은 재고 관리의 한 분야였고, 판매는 또 다른 영역이었던 거죠.
MRP II(Manufacturing Resource Planning)는 올리버 와이트 회사가 소개를 한 프로세스였는데, 도요타 생산 프로그램에 대한 대응이었어요. 이 혁신 방법론의 목표 중의 하나는 영업 팀이 판매할 수 있을 만큼만 제조하게 하는 것이었습니다. 영업과 마케팅 사이의 대화는 영업과 운영 계획 프로세스를 통해서 활성화되었고, 생산 팀도 영업 파이프라인을 볼 수 있었고, 효율적인 생산 계획을 세울 수가 있었어요. -40페이지
Q그럼 당신도 파이프라인이 좋은 경영 관리 툴이라고 믿고 있겠군요?
A그렇습니다. 단, 조건은 실제 고객을 자주 만나지도 않는 임원들이 이 파이프라인을 과도하게 분석하거나 추측해서, 파이프라인의 실제보다 더 많은 것을 상상하지만 않는다면 그렇습니다. 잠재 고객과 영업 기회에 대해서 측정할 수 있는 좋은 방법론이었는데, 사실 과거에는 이렇게 하지를 않았습니다.
Q기업의 경영 관리 측면에서 파이프라인이 필요했을 거라고 봅니다. 그들에게는 (당신에게도 그랬겠지만) 파이프라인이 어떤 의미였을까요?
A영업 임원이나 기업 대표 입장에서는 제품의 재고를 비용 효율성 측면에서 적정하게 가져가려는 의도가 컸습니다. 이것은 공급 측면에서 그렇습니다. 또 기업의 판매 예측에 대한 자신감과 통제력을 갖고 싶었기 때문입니다. 그리고 영업 조직을 모니터링하고 관리하고 싶었기 때문입니다. 또한 경영 측면에서, 하나의 통일된 정보를 보고 싶었기 때문입니다. 이것이 없으면, 이 사람 저 사람 말하는 게 모두 다르니까요.
-42페이지
...
